小飞矿  

该模式解决了煤矿企业普遍面临的设备维护修理难题。众所周知，煤矿生产设备特别是直接影响生产的核心设备，传统的采购模式，一般只注重报价，却忽视设备质量和售后服务。虽然一次性采购价格低，但设备调剂难、报废处置价值低，一旦损坏，配件价格高、维修成本高，影响生产时间长，生产损失大。因此，该模式要求设备生产厂家负责派出专业设备维修人员，会同矿井技术人员共同维修，逐步过渡到跟踪指导，最终实现矿井技术人员自主维修，大幅减少了对煤炭生产直接构成影响的机械装备的故障率和影响生产时间，使矿井利益最大化。

该模式解决了生产厂家的市场开拓难题。该模式变“一次性交易”为长久合作，变单纯采购为利益交融，设备制造厂家通过设备的制造、修理、再制造，延长了产业链，增加了市场占有率和占有时间，经济利益也实现了最大化。

该模式解决了人才培养难题。设备生产厂家派遣技术人员进行现场设备维护工作，能够有效带动矿井技术人员业务提升，帮助矿井技术人员尽快掌握设备维护、维修知识，从而为矿井培养一批自己的技术多面手，对矿井和职工个人都是好事。

同时，该模式也实现了设备大宗采购，增强了降低设备购买费用的可行性，能够有效降低煤炭企业采购成本。同时还能让设备生产厂家技术人员更深入实际地了解设备运行状况，从而针对性地对设备性能进行改进提升，增强设备的多方面实用性。

该模式重在共享，但重点还在于这个矿业集团对自设分公司的定位。对四方之中负责采购的供销公司、负责设备维护的生产服务公司，赋予了“全力保障安全生产”的核心职能。也就是说，这两个公司不能以自身的利益最大化为追求，而是要把供销、服务的工作格局提升到集团利益最大化上来，为各矿井提供最可靠的设备和专业化服务，保障矿井生产的稳定性、持续性。这是对以前供销、生产服务模式的大颠覆。把以前倡导的内部市场化关系模式，转变成了集团整体利益下的服务模式，整合力量，全面提升主产业链的最大利益。

浏览该矿业集团网站，除了“四位一体”设备管理新模式，还有洗选公司的整合。要求洗选公司统一对矿井洗选厂的技术管理、业务指导，而非追求自身的加工费等小利益，因为精煤产率每提高一个百分点，多洗出万吨精煤就是千万元的利润。这些都体现了对“大局意识、全局思维”的新诠释，算好了一个矿业集团围绕煤炭主业的大账、长远账，值得每个企业借鉴、思考、学习。