转型的智慧—专访中国铝业公司总经理熊维平
危机中的转型与改革，付出的成本最小，改革的效果最好，解决的问题最彻底。
战略转型如果没有涉及到中铝公司24万人的运营转型作支撑，这个战略转型是不可能成功的，运营转型要是没有战略转型作为目标，它又是没有动力的。
为了追随或引领这个变化的世界，任何现代企业都不能回避“转型”二字。中国铝业公司（以下简称中铝公司）近几年的转型经历在众多的企业转型案例中，仍然有格外鲜明的特点：在市场环境、经营业绩极端波动的情况下平稳地推进战略转型、运营转型。
2007年，中铝还以200亿元利润雄踞中央企业前列；2008年下半年,伴随着金融危机对于全球有色市场的剧烈冲击，中铝公司陷入了亏损的深渊，全年亏损60多亿元；2008、2009年中铝公司累计亏损140亿元，成了央企第一亏损大户；然而，中铝公司跌倒后再跃起的速度更是让人吃惊，2009年下半年开始实现了月度扭亏，在2010年金融危机仍未完全褪去的时候实现了全年盈利。
市场永远比我们料想的复杂多变。2011年9月后全球有色市场行情再度急转直下，惨烈程度甚至超过2008年。不过面对这一次市场大滑坡，中铝公司没有让巨额亏损的一幕再次上演，熊维平的转型成效让中铝公司有了应对严寒的强健体格。本刊近期专访熊维平，请他介绍中铝公司转型的智慧。
金融危机时期正是我们实施战略转型的最好机遇期
记者：2009年初您出任总经理时，中铝公司正处在剧烈亏损、生死存亡的关头，当时在展开艰苦卓绝的扭亏增盈攻坚战的同时，您为什么会开始考虑设计中铝的战略转型？
熊维平：2009年上半年金融危机蔓延时，全球有色金属市场都遭遇了前所未有的挑战，世界铝工业步履维艰。中铝公司的处境也十分的艰难，我们的领导班子几乎是在危机爆发的第一时间率领24万员工开展了艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战，谋求企业的生存；同时，中铝公司还在央企中率先启动了高起点、高标准、高要求的全方位的结构调整，来从根本上解决我们在体制机制上不适应市场竞争的地方。
我们并不是盲目地进行调整和改革，而是在危机中进行了充分的思考和分析，我们开展全面对标，全方位寻找差距和短板。在对标民营企业、国际先进企业的过程中，通过全方位的比较，我们认识到：公司面临的困境，从本质上来讲不是金融危机带来的，更不是竞争对手带来的，而是中铝公司在体制机制中有不适合于市场竞争的地方。企业要想生存，想在后危机时代发展好，必须从根本上解决这些问题。危机中的转型与改革，付出的成本最小，改革的效果最好，解决的问题最彻底。
从全球范围看，2008年的金融危机对世界铝工业的打击是十分沉重的，一些历史悠久的铝业公司甚至已经不复存在，几大铝业公司都受到了重创；但另一方面，必和必拓、力拓、淡水河谷等世界一流的综合矿业公司受危机冲击却比较小，并在危机后很快地迎来了新的发展高峰。
因此对于中铝公司而言，要在后危机时代更复杂的市场环境下谋求发展，决不能一条铝走到黑。因此，我们启动了脱胎换骨的战略转型，摆脱单一铝工业的发展模式，在保障国家重大科技工程材料供应的前提下，积极参与全球资源配置，加快建设国际化综合性矿业公司的步伐，打造中国的“必和必拓”。
经过三年的战略转型，中铝公司抵御市场风险的能力和核心竞争力已经得到了很大的提升，我们应对市场变化的底气更足了。随着欧债危机的蔓延，自2011年9月以来，全球电解铝市场行情再度急转直下，全行业亏损的一幕再次出现，但这一次，我们没有让亏损的一幕在中铝公司再次上演，经过全方位深度结构调整和强化基础管理等一系列改革，铝板块的综合实力明显提升了，可控成本下降了，与此同时，我们的铜板块、稀土板块、工程技术板块，海外板块、资源板块、贸易板块、能源板块、金融板块，都保持着健康的发展态势，极大地增强了公司维持良好运营业绩的能力。因此，虽然现在和2008年比，由于原材料成本的上升，可以说形势更为严峻，但是中铝公司的信心十足，我们有能力抵御市场的严寒。
无论市场形势发生怎样的变化，我们始终坚持两点：第一，建设“最具成长性的世界一流矿业公司”的战略目标不能动摇，这是中铝公司摆脱过去单一发展模式，迈向世界一流的蓝图；第二，坚持“真正办企业，办真正企业”的理念不动摇，通过深化推进结构调整、强化基础管理、推进运营转型等工作，使公司的核心竞争力不断增强。
国家对我们的要求、国家的战略需要就是
我们战略转型的出发点、落脚点和依据
记者：从企业生存发展的角度看，中铝的战略转型是直面市场和危机挑战的结果，从中央企业的身份、责任看，中铝战略转型的依据是什么？
熊维平：从金融危机以来，特别是2009、2010年，我们不断地思考、研究我们的十二五规划，以及未来十年的发展规划。中
